间。这个研发战略能够充分发挥康宁在材料、工艺过程及加工制造三大领域的整合优势，令其竞争对手难以比肩。
因为是立足于b2b市场所需的基础材料的突破，这种研发模式的最大特点是投入巨大但报周期漫长。而且因为不是卖给终端消费者，康宁对结果没有很大的控制权。在这种商业模式下，康宁其实更像一个制药公司，必须随时愿意下一盘很大的赌局，投入巨资，然后甘愿等待十几年才获得报。对于一般企业而言，这种创新模式是无法实施的。但康宁从诞生之日就善于从事这种立意长远坚韧不拔的创新。这种精神深植于康宁的企业基因和员工的性格之中，成为康宁长盛不衰的法宝。
但这种极其长远的管理理念和风格在全球企业界绝对是一个异类。这和霍廷家族多年掌控康宁有直接的关系。虽然康宁在1945年上市，但绝大多数股权仍为霍廷家族持有。只是2000年后，家族持股才慢慢淡化，但霍廷家族仍对康宁有着深远的影响。
康宁不但对研发项目长期耐心地投资，而且极具魄力和胆识，经常超前投资，在市场需求形成之前，就靠自身对行业前景的判断完成战略布局。
上世纪60年代初，康宁启动光纤的研发。10年后，康宁在此领域获得全部12项基本专利。到了70年代中期经济萧条，康宁不得不解雇大批员工，而且光纤市场远未形成，康宁在美国唯一的潜在用户att预测30年后才会有此类需求。但当时的总裁小爱默瑞高瞻远瞩，果断建厂。到1981年，康宁在光纤行业的布局已经完成，此时共投资超过1亿美元，却无任何收入。但因为超前的战略布局，此后待光纤市场飞速发展，康宁很快就击败了众多强大的对手，从而独占鳌头。
在lcd显示器领域，康宁亦是如此。于上世纪80年代初开始研发，初时就创造出一种新工艺，能够形成超薄、超平整的玻璃界面，远优于竞争对手。到了90年代中期，康宁预期市场需求的爆发，率先投资10多亿美元在亚洲设厂，又一次在市场腾飞时，做好了充分的准备，一举击败日企，成就霸业。在超过15年耐心投资后，lcd业务终于在1999年为康宁带来丰厚的利润。
康宁在车用环保陶瓷材料的成功也源于这种大胆前瞻的超前投资。它在上世纪70年代初没有任何订单的情况下就率先建厂。其后康宁的产品很快取得巨大成功，成为汽车行业的行业标准。康宁的这种果敢和魄力也是它持续成功的核心原因。
就是这么一个货真价实的大家伙
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