场的发展；将来在成立江南区域分公司，设置分公司总经理，跟商业公司总部的部门负责人平级。”
姚柏林眼睛一亮，这个模式他是清楚的，很多商业公司都是这样的运营模式，总公司主抓公司发展战略，分公司具体负责区域运营，对各个门店进行资源分配和考核。
“商业公司这边要有个战略地图，点出我们已经布点的地方，圈出即将布点的地方，逐一攻关；对布点的门店要设置年度目标任务，达到任务的，拿一等奖金；超额完成任务的，按照比例提高奖金金额。”马光明继续说道。
姚柏林点点头：“眼下门店多了，门店经理也多了起来，我想着准备实施末位淘汰制度，每年将业绩靠后的店长换掉。”
马光明眉头一皱，末位淘汰
制他是知道的，这是绩效考核的一种具体化做法，就是设置一套指标体系，以这套体系对各个门店进行考核，考核得分最后的那个门店店长，就会被淘汰掉。
这样一来，就会倒逼这些店长拿出十八般武艺来，尽最大力量将门店经营好；再加上奖金与任务完成量挂钩，推动他们工作的积极性，一正一反双向发力，就会让总公司效益不断增长。
马光明前世所在的几个公司，也都实施过末位淘汰制，把一个个人逼得苦不堪言。
即便是换了位置，马光明还是觉得末位淘汰制尽管有积极的一面，但也存在消极的一面，毕竟只要是绩效考核，就必然会有一个人处于末位，哪怕他完成了任务，但别人都是超额完成任务，他一样垫底。
这样一来，末位淘汰制也存在破坏公司人际关系的现象，各个门店之间就容易造成彼此之间明争暗斗的局面，从而导致公司无休止的内卷。
“我不赞成搞末位淘汰制，”马光明立即表明来了自己的立场，“绩效考核的手段有很多，结果运用也有好几种方法，我觉得公司这边应该每年给各个门店下达一定的目标任务，设置一些指标，比如每季度营业额是多少，属于公司的净利润是多少等等，目标任务制定要合情合理，可以适当调高一些，增加他们完成的难度，但是，只要完成了任务，就算过关，并且获得相应的奖励，刚才我也说了，超额完成的，有超额的奖金，用这样的激励手段，就足够了。”
“我觉得还可以提升他们的空间，比如一家门店的店长，连续三年考核第一，那就可以成为区域分公司的副总经理等等，设置一些上升空间和渠道，还愁他们不竭尽全力？这样总比拿刀逼着他们往前冲要人性化得
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