确实有着比其他IT公司更为强大的覆盖面，更为先进。
早在1998年，幻想集团便在郭伟的出谋划策中，实施了堪称渠道革命的‘龙腾计划’，使代理商不仅纳入销售、服务体系，也纳入分配、培训体系，双方共同成长。
而2001年拥抱世界元年，幻想集团更是主动应变，提出‘渠道转型三年规划’，即从传统的以产品销售型渠道体系向服务客户型渠道体系转型，强调按照功能去布局和发展，变渠道坐销为行销，渠道商主动牵手客户，提供产品及咨询服务。
这一切，实际上是幻想集团根据时代背景，将整个销售网络更加紧密的‘团结’到了自己身边。
但是归根到底，这种依托于时代背景的通路模式，依然逃不开传统渠道链条过长的缺点，也逃不开传统渠道链条间各自的倾轧。
预付制。
如此长的通路链条，为了避免空手套白狼的情况出现，上游会要求下游预付部分货款。
下游为了尽可能额获取利润，也会要求账期的合理存在。
都是合理的诉求。
但这种模式，会降低幻想整个销售网络的效率。
于是深谙金融之道的智柳，针对这种情况甚至还领先时代N年的玩出了供应链金融。
幻想作为链主企业，其销售合同的订单流转，在各个环节为相应的链条提供了事实上的信用增进，有事实发生的订单，有确实的资金诉求，银行自然是非常欢迎的。
这本来是好事，周彬也不得不佩服智柳这位商业教父，通过将通路金融化，深度绑定了通路，让其他IT厂商在渠道战上天然就会落入下风。
但是，可惜了。
离开办公室的时候，周彬隐晦的看了一眼正在接听电话的少年董事长。
跟随宋儒华多年，其实对于这种商界领袖天马行空的思维方式，他早就习以为常。
像卿云这种将高端商战打成过家家一般的，看似玩闹，其实却是一种颠覆性的思维。
但更是对行业本质看得一清二楚后的谋定而后动，这一切的背后，都离不开卿云对幻想集团乃至行业的整个商业逻辑的洞察。
智柳恐怕从未想过，他在渠道战射向其他IT厂商的子弹，有一天会回来正中他的眉心。
眼前这个小主子，通过厚朴集团那浩如烟淼的供应商网络，以各种贸易商的名头，用类似‘房票’的操作，直接锁定了代理渠道商的货源。
而代
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