经历痛苦的倒时差，王宇终于缓过来，带着奈雪的运营总监巡视即将开业的旗舰店。
说来很简单，王宇照抄了前世星巴克二次变革后的路子。
现成的成功模板不用，还想什么创新呢？
而且现阶段介入米国咖啡连锁市场正是最好的时机，王宇至今还记得当初自己看过的一篇文章，是一篇描述了星巴克如何起死回生的文章，而现在正是星巴克向死未生的阶段。
20世纪末到21世纪初，为了实现增长、发展以及必要的运营规模，星巴克在海外疯狂扩张，在2001到2005年这五年时间内门店数量增多了三倍，达到9000多家。
然而在这一味的扩张增长后面，却也面临着许多问题，星巴克的根基开始动摇，比如门店顾客体验恶化，品牌价值特质正在流失。
在门店中，源自新鲜研磨咖啡的那种醇香、让人浮想翩翩的馥郁香气慢慢变淡直至消失，这使得咖啡厅大部分的浪漫氛围与亲身感受大打折扣……
独树一帜的标志、香味以及魅力，这些都是星巴克进入市场的品牌内涵。
而在当时，星巴克门店里却越来越少听到顾客对咖啡的赞美，相反，取而代之的是各种早餐三明治的香味。而这些早餐三明治虽受到顾客的追捧，却也让星巴克慢慢偏离了其核心业务。
此外还有咖啡韵味的流失、牛奶的反复蒸煮、高大的浓缩咖啡机等等综合无关星巴克核心业务的负面因素综合在一起，终拉开公司毁灭的序幕。
为了维护销售增长漂亮数字，星巴克还要扩建门店，以至于常常选择了不合适的位置，并且也没有对新聘请的咖啡师进行足够的培训，造成饮品质量持续下降。
另一个原因是，在近七年的时间里，星巴克几乎没有推出具有影响力的新产品，产品缺乏创新，便也无法满足消费者口味与新鲜感的需求。
星巴克没有坚持不断创新的道路，反而却是向着不相关的领域大胆冒进，比如娱乐界，推销着远远偏离了“咖啡体验”核心的产品。
此外，作为一家大公司，星巴克还没有给区域经理提供便利的技术工具和工作软件以便于在旅途中方便上网，而世界上大多数专业人士早都已经在利用这些来管理业务了。
而门店的销售系统即电子收银机更是落后，早在20世纪90年代中期就被微软公司所淘汰。
凡此种种都与扩张获得理念有关，而这种观念很容易在一些大公司生根，扩张而不是专注，成为
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