化，与市场团队分析真实客户需求，与赵坤总汇报转型思路。
更要小心翼翼地与BU内其他“功勋彪炳”的产品线总裁们，尤其是ERP的李峰和高斯数据库的苏琳建立联系，寻求超越表面协同的深度价值绑定。
过程绝非一帆风顺。
他曾因为决定投入资源重构部分底层架构，与希望快速上线新功能的孙明浩激烈争论到深夜；
也曾因为试图改变针对某些“战略客户”的定制化开发模式，推行更产品化的解决方案，而感受到来自内部惯性的阻力；
更曾在向周立峰总汇报PLM未来的市场策略时，被对方一连串尖锐到近乎苛刻的问题，问得后背冷汗涔涔。
那位主管销服体系的副总裁，风格果然如传闻中那般凌厉，只看结果，不问过程。
第一次正式汇报，他精心准备的PPT只讲了不到十分钟，剩下的四十分钟几乎全是在回答周总连珠炮似的提问：
“和西门子比，你们的产品在非战略保护的市场里，真实竞争力如何？”
“销售凭什么要花大力气去推一个还需要大量定制、利润率不高的产品？”
“半年了，在提升产品标准化程度和降低实施成本上，你做了什么？”
“除了集团战略推动的项目，你们自己搞定了几个像样的客户？”
那一次，薛超凡几乎是硬着头皮顶下来的。
当然，赵坤总作为他的直接主管也是硬刚了对方一把：
“搞不到像样的客户你周总不是应该自我反思吗？
我要是销售负责人拿不到像样客户才没脸跑到研发产品线耍威风。”
当时周立峰总就被赵坤总这个大阴阳师气得一周没和他说话，后来听小道消息说是最终陈老板把两人叫到办公室各打了五十大板才算结束。
当然，他这半年并非全无建树。
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