并购后整合是影响并购效果的关键一环。想要做好并购后整合，首先要对新的组织形式进行分析，对企业并购的动因进行深入分析。并购方关于并购整合的经验在很大程度上影响着并购整合的效果。如果并购整合的目标是业务整合，就要在并购完成后迅速组建一支管理队伍，队伍成员包括并购企业与被并购企业的成员，以及外部聘请的专业顾问，彼此之间要形成高度信任关系，相互协作，最终让被并购公司融入并购公司。
从形式上看，企业并购后整合可以分为两种，一种是有形整合，一种是无形整合，其中有形整合的对象包括经营战略、人力资源、组织与制度、资产债务和财务；无形整合的对象主要是文化，具体分析如下。
◆经营战略整合
经营战略整合指的是对并购企业与被并购企业的优势战略环节进行整合，以提高并购后企业整体的竞争力与盈利能力。企业竞争力可以来自于主营业务，也可以来自于企业并购。事实上，企业通过并购和与自己的经营战略互补的企业进行整合，可以快速提高整体的竞争力。
但相较于内生的核心竞争力来说，这种从外部获得的核心竞争力属于潜在竞争力，不是企业真正的竞争力，需要经过一段时间的内化、适应、融合，才能成为企业真正的能力。也就是说，企业并购后的经营战略整合不仅要获得新的能力，还要让这种新能力与企业原有的能力系统相融合，进一步强化企业的核心能力，让企业在新的经营领域获得新的竞争优势，为企业的核心能力增添一些新要素，让企业焕发新的生机与活力。
◆人力资源整合
人力资源整合的主要目的是让并购企业与被并购企业的员工接受并购，增进双方人员的相互了解，让双方人员接受彼此之间的差异，达成对未来的共同期望，以实现并购目标。一般来说，企业被其他企业兼并后，企业员工会感到焦虑，担心自己会失业，或者无法融入新的工作环境等，从而主动离职，出现大量的人员流失，给企业并购造成严重的不良影响。
◆组织与制度整合
在并购整合的过程中，组织与制度整合是非常重要的一个环节，组织整合可以从两个层面切入，一是以组织发展战略为导向重新制定组织的愿景与使命，二是对组织结构进行重塑。组织整合是一个整体性、系统性的工作，涉及组织内外很多利益相关者。企业通过发布得到普遍认可的愿景与使命，可以增强企业股东、管理者以及员工的使命感与责任感，让他们为企业战略目标的实现
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